چرخه‌ی کسب‌و‌کار

کارافرینی

فرآيند مجموعه فعالیتهای متوالی و مرتبط به هم بوده که محصول خاصی را به وجود می آورد و برای ایجاد این محصول به درون داده های خاصی (ورودی) نیاز دارد که زمینه را برای درست عمل نمودن آن فراهم می سازند. فرآيند، یک سری منطقی از تراکنش های مرتبط با یکدیگر است که ورودی را به نتایج و خروجی ها تبدیل می کند.

فرآيندهای موجود در هر سازمان برای دستیابی به ماموریت سازمان طراحی شده اند، تا با عملکرد بهتر نیازهای اساسی مشتریان را تأمین نمایند. برای پاسخگویی به نیازها و خواسته های مشتریان باید فرآيندهای موجود کارایی و اثر بخشی لازم را داشته باشند. یک فرآيند زمانی کارایی لازم را خواهد داشت که بصورت درست انجام گیرد و زمانی از اثر بخشی برخوردار خواهد بود که بصورت درست انتخاب و طراحی شده باشد. فرآيند، معرف یک یا دسته ای از فعل و انفعالات است که به منظور تبدیل داده ها به باز داده ها انجام می گیرد.در یک تعریف معادل می توان گفت فرآيند، یک سری منطقی از تراکنش های مرتبط با یکدیگر است که ورودی را به نتایج و خروجی ها تبدیل می کند.

انواع فرآيندها

• فرآيند های مدیریتی:

این فرآيند ها فعالیتهای نظام مند مثل مدیریت راهبردی و نحوه اداره سازمان را حمایت می کنند.

• فرآيند های عملیاتی (اصلی):

این فرآيندها ارزشی را در راستای کسب و کار اصلی سازمان ایجاد می کنند. مثل خرید، تولید، بازاریابی وفروش

این فرآيندها چرخه‌ی کسب‌و‌کار فرآيند های عملیاتی را پشتیبانی می کنند. مثل حسابداری، استخدام و فناوری اطلاعات.

چرخه‌ی کسب‌و‌کار

چرخه بازاریابی محتوایی، شامل چهار مرحله مهم است که می‌بایست همواره در فرایند بازاریابی محتوایی خود چرخه‌ی کسب‌و‌کار در نظر بگیریم. نقص در هریک از بخش های این چرخه ممکن است منجر به بی‌نتیجه ماندن تمام زحمات و فعالیت‌های ما شود و این جهت ضروری است که چرخه بازاریابی محتوایی را به خوبی درک و استفاده کنیم.

چرخه فرایند بازاریابی محتوایی

۱- استراتژی بازاریابی محتوایی

طراحی استراتژی صحیح اولین کاری است که باید صورت بگیرد. منظور از استراتژی صحیح، کسب شناخت صحیح از کاربران و طراحی KPI است. هر پروژه‌ای که بدون هدف‌گذاری پیش برود، نتیجه‌ای مناسبی دریافت نخواهد کرد. مانند فردی که چشمانش را بسته‌ باشند، هرقدر هم که سرعتش زیاد باشد ممکن است مسیر اشتباهی را طی کند.

۲- تولید و مدیریت محتوا

بعد از طراحی استراتژی، می‌بایست محتوای مناسب آن تولید شود، جدول کیووردهای انتخابی طراحی شوند، صفحات فرود به درستی ایجاد شوند، داده‌ها بصری سازی شوند و محتوا روی وبلاگ درج شود.

۳- توزیع محتوا

محتوای تولید شده در مرحله دوم و بر اساس استراتژی مرحله اول نیاز به توزیع دارد. این توزیع از طریق شبکه‌های اجتماعی، تبلیغات ایمیلی، سئوی فنی، لینک سازی، تبلیغات کلیکی و … صورت می‌گیرد.

۴- تحلیل و بررسی روند رشد محتوا

فعالیت بدون ارزیابی روند رشد بی‌فایده است. از گوگل آنالتکیز برای این کار استفاده کنید و مهم‌تر اینکه ابزارهای تحلیلی مخصوص خود را داشته باشید. میزان نرخ تبدیل در ایمیل، میزان درگیری کاربر در شبکه‌های اجتماعی، میزان بازدید و …همه و همه اماری هستند که می‌بایست بصورت دقیق رصد شوند.

چرخه تکراری خلق و حذف کسب‌وکارها

بخش بزرگی از صنعت رمزارز و بلاکچین کشورمان مدت‌هاست در یک بلاتکلیفی بزرگ به نام رگولاتوری به سر می‌برد. کسب‌وکارهای نوآوری که جلوتر از چهارچوب‌های رگولاتوری موجود حرکت کرده‌اند، می‌توانند تا مدت‌ها همچون سایر کسب‌وکارها به فعالیت‌شان ادامه دهند، درآمد داشته باشند، حقوق بدهند، بیمه رد کنند و مالیات هم بپردازند، اما همیشه با یک تهدید از سمت رگولاتور مواجه‌اند؛ تهدیدی به اندازه نابودی کامل یک صنعت.

مرور گذشته و آنچه در صنعت فین‌تک طی ۲۰ سال گذشته در دنیا رخ داده، پر است از نمونه نوآوری‌هایی که در سکوت رگولاتور رشد کرده، مشتری جذب کرده‌اند و بعد از شکستن سکوت طولانی رگولاتور به یکباره فرو ریخته‌اند. اینجا فقط کسب‌وکارها نبودند که متحمل شکست شدند، اقدام یکباره رگولاتور، مردمی را هم که از ناکارآمدی بانک‌ها به نوآوران مالی پناه برده بودند، متضرر کرد.

رفتار رگولاتورهای مالی رفتاری تکراری شده است. ابتدا نوآوران را نادیده می‌گیرند، کم‌کم که احساس کردند بخشی در حال رشد است، نگاه می‌کنند تا بفهمند چه اتفاقی در حال رخ‌دادن است، ولی همیشه آن‌قدر با موضوعات دیگر و اولویت‌دار دست‌وپنجه نرم می‌کنند که لاک‌پشت‌وار می‌آموزند؛ بنابراین زمانی که رگولاتور بفهمد چه اتفاقی افتاده، یک خدمت نوآورانه آن‌قدر بزرگ شده که اعمال قوانین سخت‌گیرانه در آن می‌تواند به از دست رفتن سرمایه میلیون‌ها نفر منجر شود.

رگولاتوری در صنعت رمزارز و بلاکچین کشورمان هم به همین کندی در حال انجام است. رگولاتور یا رگولاتورها هنوز نتوانسته‌اند کمک زیادی به مشخص‌شدن تکلیف قانونی کسب‌وکارهای این بخش کنند. فعلاً فقط در بخش ماینینگ کارهایی انجام شده و سایر بخش‌ها بدون متولی مانده‌اند.

۱۰ سال پیش چنین وضعیتی را درباره بخشی از صنعت فین‌تک یعنی پرداخت‌یاری شاهد بودیم. آن زمان کسب‌وکارهایی شکل گرفته بودند، مشتری داشتند، سرویس ارائه می‌دادند، شرکت‌هایی ثبت شده بودند و پرونده مالیاتی هم داشتند، اما از نظر رگولاتوری وضع مشخصی نداشتند. یک بار در جلسه‌ای معاون وقت فناوری‌های نوین بانک مرکزی فقط چند چهارچوب را برای این کسب‌وکارها مشخص کرد و تا مدت‌ها همین چهارچوب‌ها که در جلسه‌ای کوچک مطرح شده بود، مهم‌ترین خط‌مشی تنظیم‌گری کشور در حوزه فین‌تک بود.

شاید بشود وضعیت کنونی بخش‌هایی از صنعت رمزارز و بلاکچین کشور را با شرایط آن زمان پرداخت‌یاری‌ها مقایسه کرد؛ البته با چند تفاوت. یکی اینکه رگولاتوری این نوع کسب‌وکارها مسیری بود که قبلاً در دنیا طی شده و الگوی مشخصی برای آن وجود داشت و دوم اینکه پرداخت‌یاران در واقع در ادامه یا مکمل کسب‌وکارهای پرداخت سنتی بودند.

موضوع رمزارز و بلاکچین در دنیا نیز موضوعی جدید و یک پارادایم شیفت است و تعریف آنها در ادامه مسیر کسب‌وکارهای قبلی شدنی نیست. بنابراین قطعاً رگولاتور در وضعیت دشواری گرفتار شده، اما چاره‌ای جز رگولاتوری این صنعت نیست. هیچ راه میان‌بری وجود ندارد؛ به هزار و یک دلیل نه می‌توان آنها را نادیده گرفت و نه می‌توان آنها را به‌کل غیرقانونی اعلام کرد.

نادیده‌گرفتن، غیرقانونی‌کردن و رگولاتوری، هر کدام هزینه‌های خود را دارد که در این میان رگولاتوری در بلندمدت کمترین هزینه را خواهد داشت. نسبت بزرگ‌شدن به نادیده گرفته‌شدن این صنعت، آن‌قدر بزرگ است که فعالان آن تشنه کوچک‌ترین توجه هر نهاد تصمیم‌سازی هستند. حتی کوچک‌ترین سیگنال به نام رگولاتوری رمزارز به واکنش‌هایی سریع از سمت کسب‌وکارهای رمزارز و بلاکچین کشور منجر می‌شود.

در چرخه‌ی کسب‌و‌کار کوتاه‌مدت ساده‌ترین اقدام حذف و خنثی‌سازی این کسب‌وکارهاست. می‌توان به‌کل فعالیت‌های رمزارزی را غیرقانونی اعلام کرد یا فقط به بازیگران بزرگ‌تر اجازه ارائه خدمات داد تا به‌نوعی هزینه اشتباه را برای فعالان یک بخش بالا برد، اما وقتی نیازی شدیداً وجود دارد، این چرخه‌ای است که دوباره و دوباره تکرار می‌شود.

ويژگي مراحل كسب و كار بر اساس چرخه عمر

واضح چرخه‌ی کسب‌و‌کار است که سرعت رشد و چالش هایی که استارتاپ ها از ابتدا تا انتها با آن روبرو می شوند به شرکت، صنعت و عوامل خاص بازار بستگی دارد. در واقع استارتاپ ها بسیار متنوع و پیچیده هستند، بنابراین هر سازمانی الگوی توسعه خاص مربوط به خود را دارد و با این واقعیت سازگار است که شرکت ها به اندازه مساوی رشد نمی کنند و مشکلات مشابهی در طول دوره توسعه زندگی خود طی نمی کنند. همچنين محققان معتقدند پیشنهاد یک مدل چرخه عمر جهانی برای شرکت ها آسان نیست، درواقع، هیچ توافقی در مورد تعداد و نوع شناسی این مراحل وجود ندارد.

با توجه به اينكه پيشنهاد يك مدل چرخه عمر جهاني براي شركت ها آسان نيست و مدل هاي مختلفي براي توصيف چرخه عمر استارتاپ ها وجود دارد در اين مقاله براي توصيف چرخه عمر از نظر توسعه كسب و كار مدل مورد استفاده در وب سايت www.business2community.com را توصیف می کنیم.

اگر محور عمودی، توسعه کسب و کار و محور افقی، زمان باشد نمودار چرخه عمر کسب و کار به صورت شکل زیر قابل بيان خواهد بود.

هر کدام از مراحل دارای خصوصیات و چالش هایی به شرح زير مي باشند:

مرحله شكل گيري ايده(Seed)

مرحله شكل گيري ايده، آغاز چرخه عمر کسب و کار می‌باشد و در این مرحله ممكن است ایده و یا شاید یک نمونه اولیه وجود داشته باشد كه این ایده نیاز به آزمایش شدن دارد. هنگام آزمایش ایده کسب و کار، كارآفرينان ممکن است تحقیقاتی در مورد صنعت انجام دهند و بازخورد نظرات دوستان، وابستگان، همکاران یا سایر متخصصان صنعت را جمع آوری کنند و به دنبال تامین مالی هستند تا بتوانند بر پروژه مورد نظر خود تمرکز کنند. در اين مرحله مدل كسب و كار ايده كارآفرينان تا حدود زيادي تكميل شده و قابل ارائه در قالب يك برنامه كسب و كار جامع مي‌باشد. به عنوان مثال يك اپليكيشن تاكسي آنلاين را در نظر بگيريد كه در اين مرحله در حال تيم سازي مي‌باشند و يا اگر نمونه اوليه ايي كه در اين مثال همان اپليكيشن مي‌باشد را داشته باشند، قصد دارند محصول خود را به بازار معرفي كنند و آن را با كاربران متناسب نمايند كه براي اين كار 10 الي 20 نفر اپليكيشن را تست مي‌كنند و بازخورد نظراتشان جمع آوري مي‌شود.

در مرحله شكل گيري ايده در واقع ارزشی به صورت نقدی وجود ندارد، اما پتانسیلی برای آن ایده وجود دارد که کارآفرین زمان و پول خود را در آن سرمایه گذاری می کند.

مرحله استارتاپ(Startup)

در مرحله استارتاپ كارآفرينان به این نتیجه رسیده اند که ایده آنها ارزش پیگیری کردن دارد و یک کسب و کار قانونی ایجاد می‌کنند. توسعه محصولات و خدمات را به پایان رسانده‌ اند و شروع به بازاریابی و فروش مي‌كنند. در طول این مرحله با توجه به بازخوردهای اولیه مشتریان و تقاضای بازار، محصولات خود را ارتقا می‌دهند. برای اطمینان از سودآوری نیاز به یادگیری و تنظیم کردن مدل کسب و کار مطابق با انتظارات مشتری خود دارند. با تطبیق کردن مدل کسب و کار می‌توانند کسب و کار خود را در مسیر درست تنظیم نمایند. در اين مرحله درآمد عملیاتی منفی یا بسیار کم است. به عنوان مثال تيم اپليكيشن تاكسي آنلاين در طول اين مرحله به دنبال اين هستند كه اپليكيشن خود را با جامعه بزرگتري متناسب نمايند.

مرحله رشد اوليه(Early Growth)

زماني يك كسب و كار از مراحل شكل گيري ايده و استارتاپ وارد رشد اوليه مي‌شود كه محصول یا خدمت آن بازار خود را پیدا کرده باشد، در واقع كسب و كار در حال حاضر در مرحله رشد یا بقا می‌باشد، به طور مداوم ایجاد درآمد می‌کند و مشتریان جدید اضافه می‌کند. این درآمدهای تکراری به عنوان کمک هزینه برای پرداخت هزینه‌های عملیاتی می‌باشد و فرصت‌های جدیدکسب و کار ایجاد می‌کند. در این مرحله شما به تنظیم یک مدل خوب کسب و کار و پیاده‌سازی روش‌های اثبات شده، مدل فروش، مدل بازاریابی و مدل عملیاتی قبل ازگسترش سرمایه‌گذاری خود برای بازار انبوه نیاز دارید.

مرحله رشد سريع(Rapid Growth)

در مرحله رشد سريع شرکت پر رونق شده است و حضور خود را در صنعت مستحكم کرده است. اکنون به مرحله ای رسیده اند که تجارت آنها گسترش می یابد و می توانند ریشه های این کسب و کار را در بازار های جدید و کانال های توزیع گسترش دهند.

برای اینکه شروع به سرمایه گذاری موفق در کسب و کار خود نمايند، باید سهم بزرگتری از بازار را جذب و درآمد جدیدی کسب كنند. بنابراین کسب و کار آنها رشد سریع در درآمد و جریان نقدی را تجربه خواهد کرد. در این مرحله از مزایای مدل فروش، مدل بازاریابی و مدل عملیاتی که از مرحله رشد اوليه بدست آمده است استفاده می کنند.

مرحله بلوغ(Maturity)

شركت در كسب و كار تا حدودي موفق شده و در صنعت شناخته شده است. در مرحله نهایی چرخه عمر کسب و کار، کسب وکار دارای حضور غالب در بازار است و هنوز هم در حال رشد مي باشد، اما نه به میزان قابل توجهی که قبلا تجربه کرده است. در مرحله بلوغ باید تصمیم گرفت که قدمی به سمت مرحله توسعه برداشت و یا به یک استراتژی خروج احتمالی فکر كرد.

در مرحله بعد شركت هاي در حال رشد به شركت هاي بالغ تبدیل می شوند که نرخ رشد آنها در درآمد و سود نزدیک به نرخ رشد اقتصاد است. در این مرحله عمده ارزش شرکت از سرمایه گذاری هایش بدست می آید و صورت های مالی بیشتر در این مرحله کارا هستند. رشد درآمد ثابت است و حاشیه سود به یک الگو رسیده است و پیش بینی جریان نقدی و سود خالص را راحت تر می کند.

منابع

-Passaro, R., Quinto, I., & Rippa, P. The start-up lifecycle: an interpretative framework proposal.

-Phelps, R., Adams, R., & Bessant, J. (2007). Life cycles of growing organizations: A review with implications for knowledge and learning. International Journal of Management Reviews, 9(1), 1-30.‏

‏-Salamzadeh, A. (2015). New venture creation: Controversial perspectives and theories. Economic Analysis, 48(3-4), 101-109.‏

-Damodaran, A. (2009). The dark side of valuation: Valuing young, distressed, and complex businesses. Ft Press.‏

جزئیات مقاله

ایده استارت‌آپ من در پارک یونیون اسکوئر نیویورک زاده شد. تابستان سال ۲۰۱۶ بود. من به نقاط مختلف آمریکا سفر می‌کردم تا کتاب قبلی‌ام با نام «مدیریت برای شادی» را تبلیغ کنم. روی یکی از نیمکت‌های پارک نشسته بودم، به کسب‌وکار خودم فکر می‌کردم و مطلب می‌خواندم. در اطراف من در آن پارک، افراد با ملیت‌های مختلف، زبان‌های مختلف، لباس‌ها و مدل موی مختلف و رنگ پوست مختلف درحال رفت‌‌وآمد بودند . اما تقریبا همه آنها یک بازی مشترک روی گوشی‌های هوشمند خود داشتند: پوکمون‌گو. بی‌معنی بود. صدها غریبه با گوشی‌های خود به این طرف و آن طرف می‌رفتند و تلاش می‌کردند غول‌های نامرئی را بگیرند. هیچ‌گاه یک

اعتیاد جهانی در این مقیاس را ندیده بودم. فکر کردم دنیا به سمت دیوانگی می‌رود .

ناگهان جرقه‌ای در مغزم زده شد. فکر کردم ما به‌عنوان مربیان، مشاوران و آموزگاران کسب‌وکار، همه تلاش خود را می‌کنیم تا افراد را در سازمان‌ها متقاعد کنیم رفتار خود را عوض کنند. ممکن است سال‌ها طول بکشد تا چند صد کارمند به‌طور کامل به فعالیت‌های ناب و چابک روی بیاورند، چون تغییر سازمانی کار سختی است. اما حالا، تنها ظرف چند هفته، میلیون‌ها نفر درحال بازی پوکمون‌گو هستند. آیا این خودش تغییر رفتار نیست؟ تولیدکنندگان بازی‌ چطور به این سرعت به چنین دستاوردی می‌رسند؟ این ناعادلانه است! به این نتیجه رسیدم که تغییر سازمانی اغلب با تاخیر مواجه می‌شود؛ چون معمولا لذت‌بخش نیست. هیچ الگوریتم هوشمندی وجود ندارد که به کارمندان امتیاز، مرحله، گنج و نشان بدهد. هیچ غول رنگی‌ای وجود ندارد که بتوان در دفتر شرکت گرفت. من یک فرصت را در همان جا شناسایی کردم. این لحظه‌ای بود که استارت‌آپ‌ من وارد اولین مرحله‌ خود - یعنی شروع حرکت - شد .

من معتقدم ما می‌توانیم چرخه عمر معمولی استارت‌آپ‌ها و شرکت‌ها را مثل مراحل بازی‌های کامپیوتری، تصویرسازی کنیم . مثل بازی پلی‌استیشن، در اولین مرحله ایده‌های جدید کسب‌وکار مطرح می‌شوند؛ قبل از آنکه سفر خود را به مراحل بالاتر شروع کنند. بالاترین مرحله جایی است که یک مدل کسب‌وکار موفق بعد از پشت سر گذاشتن یک زندگی طولانی و باشکوه، استراحت می‌کند. در مراحلی که در این بین وجود دارد، مدل کسب‌وکار شروع به کار و رشد می‌کند. نکته جالب این است که در این چرخه عمر و با توجه به وضعیت فعلی مدل کسب‌وکار، بهترین قوانین و استراتژی‌ها برای بقا، به مرور تغییر می‌کنند. چالش‌های کسب‌وکارهای قدیمی‌تر با چالش‌هایی که کسب‌وکارهای تازه‌کار با آن مواجهند، فرق دارد. به علاوه، بایدها و نبایدها برای استارت‌آپ‌ها به محض اینکه آنها به رشد می‌رسند، تغییرات اساسی می‌کنند. بازی کسب‌وکار در این سفر رشد و تکامل می‌یابد. چرخه عمر مدل‌های کسب‌وکار، شباهت‌هایی با چرخه عمر بشر دارد. بازی زندگی وقتی تازه به دنیا می‌آییم، برای ما شروع می‌شود و وقتی سالخورده می‌شویم و آماده خداحافظی با این دنیا هستیم، بازی به پایان می‌رسد. در مراحل دیگر در این بین، جوان می‌شویم، رشد می‌کنیم و با همه غول‌هایی که زندگی به سمت ما می‌فرستد می‌جنگیم و زنده می‌مانیم. همچنین خودمان را با تکمیل هر مرحله و جمع کردن امتیاز و سکه، مشغول می‌کنیم. همین طور که بزرگ‌ می‌شویم، یاد می‌گیریم خیلی از کارهایی که وقتی تازه راه افتاده‌ بودیم اجازه انجام آنها را داشتیم – مثلا لخت آب‌بازی کردن در تابستان – از یک سنی به بعد دیگر قابل قبول نیستند. از طرف دیگر، خیلی از کارهای خطرناکی که در بچگی ما را از آن بر حذر می‌داشتند، در نوجوانی و جوانی ناگهان برای ما آزاد می‌شوند. بایدها و نبایدها برای انسان‌ها به مراحل بازی زندگی آنها بستگی دارد؛ درست مثل کسب‌وکارها .

توجه کنید که من به چرخه عمر کسب‌وکارها اشاره دارم، نه «شرکت‌ها». یک استارت‌آپ، سازمانی موقتی است که به دنبال مدل کسب‌وکار مقیاس‌پذیر، تکرارشدنی و سودآور است. وقتی مدل کسب‌وکار تایید شد، آن استارت‌آپ به مرحله رشد می‌رسد. اگر مدل کسب‌وکار به نتیجه نرسد یا به هر دلیلی شکست بخورد، به مرحله تغییر اساسی یا رهاسازی می‌رسد. شکست اجتناب‌ناپذیر است؛ چون وقتی کسب‌وکار بیش از حد پیر شود، در هر صورت از پا می‌افتد. ما به دنیا می‌آییم، بزرگ می‌شویم و می‌میریم. به همین سادگی .

تا زمانی که شرکت شما فقط با یک مدل کسب‌وکار پیش می‌رود، فقط با یک چرخه عمر سروکار دارید. اما وقتی یک شرکت قدیمی تثبیت‌شده دارید که دائما مدل‌های کسب‌وکار تازه ایجاد می‌کند، مثل خانواده‌ای است که مرتب بچه‌دار می‌شود .

هر زاد‌و ولدی، چرخه عمر خودش را دارد. مدل کسب‌وکار والد، برای جوان‌ترها تامین سرمایه می‌کند و وقتی والد پیر شد، فرزندان سفر کسب‌وکار خودشان را از ابتدا آغاز می‌کنند. چرخه‌های عمر کسب‌وکار جوان، نمی‌توانند بدون اکوسیستم‌های حمایتی که بتوانند در آن زنده بمانند، دوام بیاورند .

شما به‌عنوان رهبر کسب‌وکار، ممکن است با مدل‌های کسب‌وکار متعدد در مراحل مختلف چرخه عمر سروکار داشته باشید. شرکت شما فقط یک موجودیت مالی و قانونی است. وقتی همه چیز را به خوبی سازماندهی می‌کنید، در واقع مدل‌های کسب‌وکار شما است که شروع می‌کند، رشد می‌کند و گاه از بین می‌رود؛ نه خود شرکت. شرکت شما مثل یک خانواده است و با بازسازی دائمی خودش، می‌تواند عمری طولانی داشته باشد .چرخه‌ی کسب‌و‌کار

من معتقدم نداشتن اطلاعات از مراحل چرخه عمر کسب‌وکار و قوانین و فعالیت‌های مربوط به هر مرحله، دلیل اصلی شکست در کسب‌وکار است. دانستن اینکه کسب‌وکار شما در کدام مرحله قرار دارد، کمک می‌کند چالش‌هایی را که به زودی در آن مرحله ممکن است با آن مواجه شوید، پیش‌بینی کنید. همچنین به شما کمک می‌کند مدل کسب‌وکارتان را به درستی و مطابق با مراحل طبیعی در چرخه عمر، مدیریت کنید. برای شروع توفانی و جهش به سوی بالاترین مرحله، هم کودکان و هم بزرگسالان به آزادی‌ها و محدودیت‌های مختلفی در مراحل مختلف بازی نیاز دارند .

در بخش بعدی، ۱۰ مرحله «شروع حرکت» در چرخه عمر کسب‌وکار را بررسی خواهیم کرد .

روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی